Wenn etwas gut ist, dann ist es nicht hervorragend. Der Feind der Exzellenz ist das „gut genug“. Deshalb gibt es viele gute Schulen, gute Unternehmen, gute Führungskräfte, aber nur wenige, die herausragend sind. Viele geben sich mit dem Guten zufrieden und lehnen sich bequem zurück. Aber was, wenn wir mehr wollen?

Jim Collins und sein 20-köpfiges Team suchten nach der Antwort auf die Frage, was ein Unternehmen – oder eine Organisation – herausragend macht.

Ihre Forschung begann mit einer tiefgehenden finanziellen Analyse, bei der sie nach Unternehmen suchten, die nach einem Wendepunkt mindestens das Dreifache des Marktwachstums erreicht hatten.

Sie filterten die Unternehmen heraus, die es nicht schafften, diesen Aufschwung über 15 Jahre hinweg aufrechtzuerhalten, sodass schließlich 11 Unternehmen übrig blieben, die den Kriterien von „von gut zu großartig“ entsprachen. Diese Unternehmen wurden mit dem Markt und anderen ähnlichen Unternehmen in der jeweiligen Branche verglichen.

Die Forschungsergebnisse sind nicht nur für Unternehmensleiter, sondern auch für Investoren nützlich, da diese Unternehmen weitaus bessere Ergebnisse erzielten als der Markt. Das bedeutet, dass jemand, der in der Lage ist, den Aufstieg eines Unternehmens anhand dieser Prinzipien vorherzusagen, langfristig beträchtliche Gewinne erzielen kann.

Bemerkenswert an der Forschung war nicht nur das, WAS sie fanden, sondern auch, was sie NICHT fanden. Viele „allgemeine Wahrheiten“ scheinen nämlich widerlegt zu werden, unter anderem:

1. 1. Star-CEOs, die von außen in ein Unternehmen geholt werden, um es wieder auf Kurs zu bringen, zeigten eine negative Korrelation (eine Gegenbewegung) mit dem Erreichen von Exzellenz. 10 von 11 herausragenden Unternehmen hatten Führungskräfte, die aus dem eigenen Unternehmen stammten.
      
      
   2. Es gab keinen Zusammenhang zwischen den Vergütungssystemen der Führungskräfte und den erzielten Ergebnissen.
      
      
   3. Es war nicht die Strategie, die den Unterschied ausmachte: Gute und großartige Unternehmen hatten beide detaillierte Strategien, und die großartigen Unternehmen widmeten der Planung nicht mehr Aufmerksamkeit.
      
      
   4. Die großartigen Unternehmen konzentrierten sich nicht nur darauf, was getan werden musste, sondern auch darauf, was nicht getan oder was aufgegeben werden musste.
      
      
   5. Technologie hatte nichts mit dem Beginn der Transformation zu tun, sondern beschleunigte sie lediglich.
      
      
   6. Übernahmen und Fusionen spielten keine Rolle für die Exzellenz.
      
   7. Die großartigen Unternehmen widmeten nicht viel Aufmerksamkeit der Motivation der Menschen, dem Veränderungsmanagement oder der Abstimmung von Prozessen. Unter den richtigen Bedingungen lösten sich diese Probleme von selbst.
      
      
   8. Die großartigen Unternehmen verknüpften Veränderungen nicht mit Slogans, Mottos oder Ereignissen. Tatsächlich waren sie sich der Bedeutung der Veränderung im Moment selbst nicht bewusst; dies erkannten sie erst im Nachhinein.
      
      
   9. Die großartigen Unternehmen stammten nicht aus großartigen Branchen – im Gegenteil: Viele kamen aus schwierigen Branchen. Exzellenz hängt nicht von den Umständen ab.

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Ein großer Teil der Unternehmen scheitert und geht innerhalb weniger Jahre in Konkurs. Diese Jahre können jedoch äußerst schmerzhaft sein, da sie die Motivation des Unternehmers aufzehren und auch das Privatleben scheitern lassen können.

Es gibt unzählige Geschäftsideen, von denen viele wirklich gut sind. Doch nur wenige sind bereit, die notwendigen Schritte zu unternehmen und die immense Zeit zu investieren, um ihre Vorstellungen in die Tat umzusetzen. Wahrscheinlich kämpfst du mit folgenden Problemen: Du weißt nicht, wo du anfangen sollst; du bist unsicher, was du tun sollst; du hast Angst und zweifelst; oder du hast festgestellt, dass jemand anderes deine Idee bereits umgesetzt hat.

Diese Ängste sind völlig normal. Doch das größte Risiko besteht nicht darin, es zu versuchen und zu scheitern, sondern darin, es gar nicht erst zu versuchen. Nur in einem Fall weißt du mit Sicherheit, was passieren wird: wenn du nie anfängst. In allen anderen Fällen besteht sowohl die Chance auf Erfolg als auch auf Misserfolg. Wenn du später im Leben zurückblickst, was wirst du mehr bereuen? Dass du es nie versucht hast, oder dass du einige Male gescheitert bist?

Pat Flynn hebt zwei Hauptgründe hervor, warum seine Unternehmungen gescheitert sind:

1. Der Fokus lag mehr auf dem Geld als darauf, anderen zu dienen.
2. Er war zu ungeduldig bei der Umsetzung.

Natürlich verspürst du als Unternehmer den Drang, dich zu beeilen, um über Wasser zu bleiben. Doch die Zeit, die du in die Planung deines Unternehmens investierst, zahlt sich immer aus. Stell dir vor, du entwickelst eine Idee, arbeitest jahrelang daran und stellst dann fest, dass sie nicht funktioniert. Weißt du, wie oft das passiert?

Pat Flynn vergleicht die Planung eines Unternehmens mit dem Falten eines Papierflugzeugs. Du kannst versuchen, selbst herauszufinden, was fliegen wird, oder du kannst dir ansehen, warum andere Flugzeuge fliegen. Es ist kein Zufall, dass jedes Flugzeug zwei Flügel hat und die richtige Gewichtsverteilung wichtig ist. Es gibt bestimmte Parameter, die, wenn sie beachtet werden, garantieren, dass auch dein Flugzeug fliegen wird. Aber plane, wie du es machst, bevor du anfängst, das Flugzeug zu falten!

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